“Ja sam ovo gradio zato da nešto imate, zato da ne počnete onako kako sam ja počeo”, reći će na jednom od kasnih roditeljskih sastanaka roditelji koji su imali sreću da su stvarno nešto izgradili, i koji su djecu poštedjeli teškog početka. Zavrzlama je u tome da je početak težak sam po sebi, svaki, i što više gledam, sve više vjerujem da bez stvarno teškog početka nema ni snažnog motiva, a bez snažnog motiva nema pravih rezultata.

Bogate su preduzetničke priče u Bosni i Hercegovini, o noćima prespavanim na putu, u automobilu, o rizicima, prvim padovima i teškim razočarenjima, nesigurnosti, borbi koja je u neka doba pretvorena u firmu ili poslovni sistem, i čije prepričavanje danas zvuči poput bajki. U tom terminu sam i zatekao grupu momaka-nasljednika u porodičnim firmama, prije nekoliko godina. “Najmrže mi je kad mi stari (otac, op.a.) krene pričati bajke o tome šta je sve ispreživljavao”, reče jedan, a ostali tupo odobriše, savršenim razumijevanjem, odobravanjem da im je dosta bajki. I njihov stari priča bajke. Bajke, to je dakle termin za ono nešto iz prve rečenice, čega roditelji pod svaku cijenu žele poštedjeti djecu.

Djeca žele svoje bajke, koje su, ruku na srce bogatije ako je u njima neki crveni Yugo 45 ili plavi Renault 4, nego ako ih preživljavate u Tiguanu, BMW-u ili Mercedesu od 50.000 eura. Neće, daleko od toga, neće “stojadina” ili “četvorku”, ta vrsta iskustva im je potpuno nemoguća, ali hoće samo njihove priče, samo njihove doživljaje i rizike, samo njihova razočaranja i samo njihove poslovne rezultate koje ne mogu kreirati i doživljavati iz stanja komfora kojim su zaštićenii nagrađeni.

Mlad je on još, tek je doktorirao

Za razliku od roditelja koji uglavnom imaju vrlo izraženu osobnost i poslovne sposobnosti, koji poznaju tržište i imaju kontakte, koji drže ključne kupce i upravljaju finansijama, djeca su mahom “još nespremna” za direktnije suočavanje sa stvarnošću. Ili su tek došla sa studija iz Njemačke, ili su tek ušli u brak ili tek magistrirali ili tek doktorirali, treba sačekati i dozvoliti im da uđu u priču, a ni jedan roditelj nema ništa protiv toga da djeca preuzmu njegovu/njenu ulogu upravljanja kompanijom. Dapače. Samo, ne zna kada, ali svakako i skoro uvijek „ne još“.

Svaka porodica ima svoje neizgovorene rečenice i neotvorene teme, a teme su mnogostruko složenije ukoliko su roditelji i djeca usput i kolege ili konkurencija. Konkurencija? A šta drugo, nego konkurencija? U procesu donošenja odluka, prirodno je da ljudi traže da dio njihovih prijedloga bude ispoštovan, da postanu dijelom odluke koja će biti realizovana. U procesu sprovođenja odluka, prirodno je da ih najviše zanima baš taj dio. Djeca traže svoj udio, roditelji traže rješenje s kojim će ipak zajedno nadživjeti godinu XY. Sukob generacija je star koliko i svijet, i sve puno brže vodi sukobu ukoliko je ulog veći.

Pitanje profesionalnog izbora, usmjerenja i opredjeljenja djece je pitanje koje se u porodičnim firmama formalno raspravlja, ali suštinski u većini slučajeva unaprijed osuđuje na jedan jedini put. “Neka radi šta hoće, naša vrata su mu uvijek otvorena”, tako se tumači stepen slobode nekoga ko je odrastao u takvom sistemu. Tako mladi 30-godišnjak sa akademskom titulom  i 10 godina iskustva biva pošteđen rizika, koji mu je tako potreban. Bit će dobro, ako Bog da sreću, da ga ta sreća mimoiđe. Sjajan je roditeljski savjet da učimo na tuđim a ne na našim greškama, znaju to oni i njihovi roditelji, i oni su dobili isti savjet, a ipak naučili samo na svojim.

Savjeti, prolazak kroz sve odjele, čekanje

Ne znam je li iko ikada prihvatio savjet koji je počeo rečenicom “Daj da ti dam jedan savjet”. Ljudski mozak je čudnovat računar, sa vrlo naglašenom sklonošću da odbija tuđa iskustva. Da nije tako, nauka o životu i menadžmentu bi već sakupila takvu bazu podataka da više i ne bismo griješili. Vjerujem, a provjerite u vlastitom iskustvu, da savjete najčešće prihvatamo tako da ih prosljeđujemo, koristeći mudrost ali ipak prelazeći iz uloge savjetovnog u ulogu savjetnika.

Nejasno mi je kojom logikom diplomirani inžinjer mašinstva koji je učenik generacije, kandidat za tehničkog direktora i osoba od povjerenja u firmi ipak ostaje u okviru struke i onoga što najbolje radi, dok sin, diplomirani inžinjer mašinstva i drugi najbolji učenik generacije, kandidat za top menadžera mora “proći kroz sve sektore u firmi”. Nahranjen iskustvom iz nabavki i logistike, proizvodnje, prodaje, finansija i operacija, nasljednik u porodičnoj firmi na taj način preživljava direktnu štetu. Niko nije i neće šestomjesečnom šetnjom ovladati svim procesima, a šetanje stvara nervozu čekanja, nestrpljivost nerizika. Na čekanju da vrijeme kao najosjetljiviji faktor bilo kog procesa prođe, ovakav je model ilustracija nejasnog opredjeljenja i problema u nastajanju, u svakoj porodičnoj firmi.

Nedavno sam učestvovao u radu jedne koja je odgovarala na upitnik o najintenzivnijim i najvećim faktorima stresa. Sa liste od 15-ak mogućih uzročnika stresa, među kojima je i neuspjeh, neizvjesnost, sukob, nerazumijevanje okoline… odabrao sam da kod mene najveći stres izaziva: čekanje. Očekivao sam da sam jedini ili jedan od nekolicine u grupi od 30 ljudi koji će izabrati takav odgovor, i bio ozbiljno iznenađen činjenicom da je većina odabrala baš taj odgovor. Prema kojem veću bol izaziva čekanje nego neuspjeh, neizvjesnost ili sukobi. Ima li, zaista, nešto gore od čekanja, na koje su, najboljim namjerama, djeca tako često osuđena?

“Moje je radno vrijeme pretvoreno u integraciju porodice” 

Sva je ova priča samo uvod u odgovor na pitanje iz naslova i pitanje suštine u vezi sa porodičnim firmama: “A šta ću ja (roditelj) raditi ako oni budu radili moj posao u firmi?”

Krenuo bih obrnutim redoslijedom: Šta je to što mlad čovjek, 20-godišnjak ili 30-godišnjak stvarno ne može uraditi? Šta je to što, koliko god željeli, mladi doktoranti i ne mogu izgurati? Šta je zapravo krovni, najteži zadatak u svakom porodičnom ili poslovnom sistemu? Kako pomoći djeci tamo gdje im je pomoć najpotrebnija?

Firme koje muku muče sa transferom upravljanja podrazumijevaju poslovni obim i knowhow koji je formiran, kadar koji zna raditi posao, stvarati rezultate i držati poziciju na tržištu. Govorimo o uspješnim poslovima, jasnim rezultatima i preživljenim poslovnim dječijim bolestima. I o dobroj djeci, o onoj strani koja se odlučila boriti za rizik unutar porodice i posla, a ne u lošem društvu, što također može biti posljedica ovakvih izazova. Pod uslovom da su djeca takva kakvu sam često sretao, vrijedna, ekonomski pismena, odgovorna i željna izazova, nema razloga da ne preuzmu operativu, posao. Mladi ljudi imaju više konjskih snaga, mogu da vuku.

U takvoj firmi, najteži posao i najveći izazov je posao integracije, posao povezivanja ljudi različitih profila i energija, različitih motiva i stilova, ljudi iz različitih porodica, i kreiranje sistema koji je jači od zbira uposlenih. To djeca ne mogu raditi, ni roditelji ako su ostali djeca. Došla mi takva priča, od preduzetnika, 60-godišnjaka, iz Dubrovnika. Stariji sin mu je, nakon nekoliko godina natezanja i čekanja došao i rekao: “Ajde ćaća, ti sačuvaj obitelj i tvrtku, a mi ćemo posao.“ 

Uspjeli su.

Lako je roditeljima sa dobrom djecom, ali u ovoj priči koju sam čuo prije šest mjeseci stalno mislim o ćaći. I ja sam ćaća, ovaj je očigledno dobro radio, od samog početka.

Danas im dobro ide na svim poljima, takve su inače bajke.

 

Autor: Damir Delić Đuljić 

Share: